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    空壓機經銷商未來發展風向

    目前來看,現在直到未來,空壓機行業存在一定的需求總量,作為中間渠道運用的空壓機經銷商,必然將有生存和發展的機會。當然,前提是經銷商的生意模式要跟得上市場環境的變化。當前,有些空壓機經銷商聲稱的生意難做,根本上說不是沒有生意可做,而是經銷商自身的能力相對退化,與當前的市場環境不再匹配,并且和同行又處于同質化的競爭狀態。說得嚴重一點,天天喊著生意難做的經銷商,其實就是臨死前的哀嚎了。
     
    面對當前確實艱難的經濟與行業形勢,首先要考慮生存問題;著眼未來,則要考慮發展問題。說到生存,也許有的經銷商認為,自己在當地的銷售網絡已經構建成型,客戶群體很穩定,公司實力比較雄厚,行業地位也有了,難道還要考慮生存問題嗎?當然!生意做得再大,也只是船大一點而已,再大的船,都有沉沒的可能。
     
    而且,做生意賺來的錢,只要生意還在運營,就不一定是你的錢,只是賬面財富而已,除非是那些已經花掉的錢或是生意徹底停下來之后,清算出來的錢才屬于你??諌簷C經銷商一夜破產的事例并不罕見,所以,無論當前生意做得多大,都要緊繃生存意識這根弦不能松,時時要有危機防范意識。
     
    說到發展,雖然十多年來一直有人在唱衰空壓機經銷商的未來,不斷強調經銷商的沒落論,諸如廠家的通路扁平化、廠家自身的直營占比放大、廠家與終端的直營、空壓機4S店的出現,乃至最近幾年的電商等等。的確,這其中的每一個因素都會對經銷商帶來巨大的沖擊,但是只要能應變,生存乃至發展的空間還是有的,若固守不變,只能是死路一條。
     
    總體上而言,未來空壓機行業的確不需要這么多經銷商,當前經銷商在未來5-10年,死掉三分之一是完全有可能的。誰也不想死,但中小型經銷商破產速度的加快已經是必然。那么,如何才能確保經銷商在未來有足夠的生存和發展空間呢?
     
    市場引導能力
     
    雖說經銷商是當地人做當地生意,并且是經營多年,但慚愧的是,經銷商自己卻對當地市場沒有多少引導能力,要么是廠家在主動引導,要么是被動跟隨。說得再糟糕一點,大多數經銷商只是個搬運工的角色而已。
     
    為什么沒有市場引導能力?這是因為經銷商缺乏這方面的意識,認為廠家應該把市場啟動工作做好,終端有拉力,然后自己再跟進。所以,經銷商極少有建立市場引導體系的,也很少有設立市場部的(即使設立了往往也是形同虛設),對當地市場及終端用戶情況沒有深入持續的研究,沒有對應的新產品推廣體系,也沒有專業的市場推廣隊伍。
     
    對于空壓機廠家來說,在當地新開發個配送商不難,換個配送商也不難。不過,若是當地經銷商具備主動的市場引導能力,能針對下游分銷客戶乃至終端用戶進行新產品推廣,那這個經銷商的價值就不是個普通的配送商了,而是運營商。
     
    所以,經銷商要從配送商賺差價、體力勞動的傳統模式里走出來,把自己升級為市場運營商,組建專業部門,構建對應的市場引導體系,從而具備引導當地市場選購動向及產品推廣能力。換個角度來說,經銷商既然能把某個廠家的產品在當地推出來,也能把這個產品在當地掐死。
     
    建立公司品牌
     
    在品牌方面,經銷商的傳統認知就是把空壓機廠家和廠家產品的品牌推廣出去,而對自己公司的品牌打造卻不怎么用心。其實,廠家品牌也好,廠家的產品品牌也好,這些品牌的所有權都不在經銷商手里,養得再大再好,都是別人家的孩子,隨時都有可能被廠家收回或是轉給其他經銷商。
     
    所以,空壓機經銷商一定要在當地市場建立自己的公司品牌,并且提高公司的品牌影響力,在下游客戶群體中超過廠家品牌和產品品牌。當然,這首先要借助上游廠家的產品品牌,來打造經銷商自己的公司品牌,然后形成以經銷商公司品牌為主,產品品牌為輔的品牌格局。
     
    對上游廠家的滅殺能力
     
    手里有大棒,說話要和氣,經銷商離不開與廠家的合作,但是在保持正面合作的同時,也要有對廠家在當地市場的滅殺能力。
     
    上游廠家畢竟是商業機構,首先會考慮自己的利益最大化,經銷商的利益肯定是擺在次要位置,甚至可以犧牲。而且,不是所有的老板或是廠家業務員都是正人君子,為了預防被廠家玩弄或是拋棄的悲劇發生,必須提前建立對廠家在本地市場的滅殺能力。
     
    比如,經銷商可以通過對當地社會關系的運用、渠道的掌控、市場的引導、同當地媒體和政府職能部門的合作、公司品牌的發揮、同類廠家的強化合作等措施,實現短期內控制某個廠家在當地的市場,銷售額降為零,品牌影響力為負數,并且是無人再敢接手。
     
    對下游客戶的管理能力
     
    嚴格來說,經銷商是靠下游客戶吃飯的,下游客戶群體是真正支撐經銷商的基礎所在。但是八成經銷商對下游客戶的管理是處于失控狀態的,老板自己沒精力管理,公司沒有專門的客戶管理體系,往往簡單地交由業務人員來分散管理,客戶資源甚至被業務人員所把控和利用。這也就導致了經銷商公司的鋪貨難、銷售難、結算難。
     
    對于下游客戶,經銷商首先要重新建立以公司為主體的客戶管理體系,重建客戶資料,建立公司與客戶之間的直接對接,包括日常溝通、信息反饋、歷史遺留問題、客情往來、增值服務等工作。并且,將新客戶開放、新產品推廣,與客戶的常規維護等工作進行分離,在一定程度上減少業務人員與客戶之間的工作內容。這也降低了業務人員形成對客戶的運營完整鏈條后,自行創業或是跳槽的可能性。
     
    將增值服務進行常態化
     
    將增值服務進行常態化,直至形成雙線合作關系。所謂雙線合作關系,就是在常規產品銷售的基礎線上,增加一條增值服務線。通過技術培訓、協助問題解決、成本控制、效率提升等技術輔導工作,幫助下游客戶整體發展。這方面的產出效益與產品銷售帶來的效益形成利潤,甚至通過增值服務給客戶帶來的效果,還能超過產品銷售層面的效益,實現利潤倒掛。
     
    企業化的內部管理
     
    公司外部的經營能力是由內部的管理能力所決定的。而經銷商公司的內部管理,未來的發展方向一定是企業化的。不能像個體戶那樣。要形成團隊,而非團伙。所謂企業化,就是半自動化,其具體體現形式為:
     
    公司有明確的3-5年期發展規劃和市場定位;組織結構清晰;崗位職責明確,并有完整的崗位說明書;各類工作都有對應的工作說明書,包含相關的方法、流程、標準;常規性工作事務,都有對應的處理流程;普通事故,有前期預防和事后處理預案;內外部人員儲備到位,可實現全體員工突發離職后,一個月內基本恢復;每個重要崗位,都有對應的儲備接替員工;新進員工可以在短期內迅速復制培訓;全公司內部要實現主要崗位的可控輪崗;整個公司運營狀態透明化;公司運營體系定期自檢和持續升級。
     
    同行的整合
     
    對于當地的同行,在競爭策略上一定要實現超越式的差異化競爭格局,拉開差距。甚至可以考慮對部分同行進行整體收購或入股。
     
    提升廠商關系
     
    大多數空壓機廠家的經銷商數量都是數以百計的,若只是這幾百個經銷商中的某一個普通經銷商,想必也沒有太大的出路,也很難拿到更多的資源。所以,經銷商要在和廠商的關系上有所提升和突破。
     
    第一,務必成為每個合作廠家心目中的特殊經銷商,要么規模超群,要么市場操作方式先進,要么廠商合作緊密,要么是廠家希望的運營典范,總而言之,不做普通經銷商。第二,走出本地市場的區域限制,主動承接廠家在其他區域的市場,實現運營體系的整體輸出,放大自己的市場運營區域。

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